ITシステム導入よもやま話バックナンバー

こんなプロジェクトは。。ITプロマネが主人公の小説！

物流システム導入プロジェクトに挑むプロジェクトマネージャー
が主人公の小説です！少なからず似た経験があるのでは。。

[小説！電子書籍]窓のないオフィス
『鬱病か！失業か！イカれたプロジェクトに挑むプロジェクトマネージャー』

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いろいろコンサルタントとつく仕事がありますが、
システム導入コンサルタントとは何をするのでしょう。。

私は以下のシステム導入コンサルをしています。

・パッケージシステムの開発支援
・パッケージシステムの導入支援
・顧客システムの開発支援
　業務が決定したのち、システム化するため
　にどのような手順を踏めばよいかのサポート
　を行っています。

いざ、システム導入をする場合、
相手のＳＩベンダーとの打ち合わせの中で、
なにを質問したらよいか、なにを要求したらよいか
すら分からない場合があります。

システム導入に詳しい方がおられる会社では
不要かもしれませんが、
私に依頼がある顧客の悩みというと、
「コンピュータの導入は是非ともしたいが、
　進め方が分からない」
「どの程度までシステム化が必要か」
「どのメーカーのシステムを導入すれば一番得か」
「ベンダー提案では、何でもできると言っているが
　ほんとうにできるのか」
「ベンダー提案の見積は中身も金額も妥当かどうか」
「いろいろな企業のシステム導入失敗例をよく聞くが
　大丈夫だろうか」
「システム導入によって本当にメリットはある
　のだろうか」（費用対効果）
「ＳＩベンダーの言っている言葉が分からない。」
「このドキュメントはどう見たらいいのか？」
「どこに気をつけて質問したらよいか分からない。」
「ＳＩベンダーの言っていることがＩＴ業界的に
　正しいのかわからない」
「形式的でなく、もっと腹を割って話しを聞きたい」
などです。

私の場合、
システム導入にあまり詳しくない顧客と
ＩＴベンダーの橋渡し的な作業を行うことも多い
ですね。
　　
また、システム化する場合に必要な情報の準備のサポート、
などもおこなっています。

要するに、電化製品を買いにいくときに、
電化芸人のように詳しい人に付いてきてもらうような
ものです。
 
電化製品なら高くても数十万円ですみますが、
システム導入は数千万円、数億円の買い物ですからね！

ＰＣサイト：『プロマネも人生も段取り八分』もご覧ください！
プロジェクトマネジメント(PMBOK)について書いたり
しています！孫子の兵法も追加！！しました！！

 

今回は、

「ＳＩベンダーをなぜ使うのか?」

です。

なぜ、ＳＩベンダーを使うのか。
なぜ、自社に情報システム部があるのに外の会社を
わざわざ使うのか。
自社のＳＥはスキルが低いからか・・。

基本、自社のＳＥはスキルが低いと囁かれることが多いですが、
そうではないですね。
　
理由としは、以下の場合が多いでしょう。

１．ＩＴ技術者自体がいないため
２．プロジェクトという会社組織と違う組織を作る必要があるため
３．自社と違う技術（言語、ＯＳなど）を使用するため
４．業務に特化したシステム開発を行うため
　　　（またはパッケージを導入するため）
５．ＩＴ技術者不足を補うため

全ての理由に、共通するのは、自社に足りないものを補うために
使うということ。

ＳＩベンダー側もシーズ（自分たちの持っている知恵や技術）
で、顧客のニーズを埋めようと考えていますし、
顧客も埋めてもらおうと考えているということです。

注意しなければならないのは、何を埋めて欲しいかを明確に
することです。

それ以上に頼ろうとすると、絶対に歪が生じます。
　
この歪はシステムテストぐらいから表れ始め、運用時に障害
となって表面化します。

ＳＩ業者は開発が終れば去るということは、頭の隅において
置かなければなりません。

頼り切ってはだめなのです。

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『プロマネも人生も段取り八分』もご覧ください！
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今回は、

「システム導入前のＥＣＲＳ！」

です。

さて、あなたの会社で業務システムを導入する
こととなりました。

ここで一番大切なことは、自分の会社の業務を
ちゃんと理解できているかということ。

これ、なかなか難しい。。。

分かってるつもりでも。。。

実際、ＳＩ業者と打ち合わせに入ると、
漏れが生じたりしてしまいます。

日本のシステム導入の場合、
システム化とＩＴコンピュータ導入がイコール
となってしまっているため、

システム化のところでつまずき、
要件定義が混迷します。

システム導入をする前に、まず、自社の
業務を整理、できれば、非効率な業務は改善
しておきます。

すると、ＩＴシステム導入がシンプルになり、
システム導入に成功する可能性が高くなります。

余計なものを作らなくて済むし、そもそも話し合う
ことすら必要ありません。

数日、深夜まで検討してようやく固まった要件が、
他の業務の打ち合わせをしている最中、余計な作業
であることに気づき、その要件自体が不要になる
ようなことを避けることができます。

これ、結構、要件定義の段階では起こります。

そこで、まず、「業務プロセスの改善」を
試みましょう。

方法としては、業務プロセスを『可視化』して、
どう短縮できるかを分析していきます。
　
IE(Industrial Engineering=インダストリアル・エンジニアリング）
という作業改善の考え方で

「ＥＣＲＳ」
（Ｅ：Eliminate=なくせないか）
（Ｃ：Combine=同時にできないか）
（Ｒ：Re-Order=順番をかえられないか）
（Ｓ：Simplify=単純化できないか）

この言葉を、
机の前に貼っておられる責任者の方は結構いらっしゃいます。

また、システムを導入するＳＩ企業側は、
顧客の業務がどのレベルで整理されているかを
早めに察知することが重要です。

要件定義に業務コンサルタントの分野や業務の整理に
とまどる場合、見積りにはかなりのリスクを乗せておか
なければなりませんし、
乗せることが出来ない場合も、見積り会議の議題に
しておかなければなりません。

今回は、

「PMが倒れた！君やって」

です。

ホラー映画より怖いと思います！

どうでしょうか？

突然、ある悪名が轟いている、プロジェクトの
ＰＭが長期入院することとなりました。

病名は・・・。

部長に呼ばれたあなたは、

そのプロジェクトのＰＭをやるよう指示された

とします。

どうしましょう。。。

もちろん断りますよね。

最初は。。

でも部長の強い一押しがあったとします。

はあ～、ある年齢になるとありうる話しです。
（嫌ですね～）

まだ、上司が頼りがいのある方であれば、

まだOKですが、

でも、もしそうなら、そもそもPMがこうなった
のか？

まず最初の難関は
　１．現状がちゃんと把握できるか
　２．前PMのイメージを消し去ることができるか
　　　（顧客、メンバー）
　３．もう一度、メンバーのテンションを上げれるか

かと思います。

できれば、PMを受諾する前にできるだけ情報を集めて、

「条件をつける」ことを考えましょう。

ある意味、プロジェクトの再構築をするのは、
この時しかありません。

これ！重要ですよ！

プロジェクトはそもそもプロマネ一人でどうこう
できるものではありません！

上司が気にしてくれるのも、最悪この、

プロマネ交代の時しかない！！

場合が多いです。

（頼むときだけは、会話の時間がとれたりします！）

最低でも、

「現状把握後に、再検討しますという宣言は
　しておくべきです。」

ズルズルと引き受けることだけは避けましょう！

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